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中科院实名曝光十余黄网站长 再斥运营商不作为

来源:新华网 谦公义莱晚报

2011年前我写过一篇文章,讲到自己发现的两大趋势:第一是人与人之间的沟通越来越少地采用同步(电话)的方式,而更多采用异步(邮件、短信等,当时还没有微信);第二是有越来越多的人实名上网,不一定用自己的真名,但是希望在网络上建立通行的身份。当时我也好奇:随着时代的发展,我们的生活还会发生哪些变化? 后来我才逐渐认识到,这些变化都只是表象,实质是两个字:互联。因为联接更加方便可靠,所以我们的生活随时会被各种因素所打断,产生无数碎片,所以大家不再偏爱需要专注的独占的同步沟通;因为众多网站都被打通了,为了享受好的服务,用户需要标明身份,需要累积各处的信誉来支撑,所以大家才愿意实名。 当然,如今说起互联的趋势,似乎大家都懂,甚至互联网这个译名已经不知不觉中完全取代了因特网,所以也没什么新奇。之前我也这么认为,但最近读过《互联网思维的企业》(the Connected Company)才深刻意识到,迎接互联的时代,我们需要更全面的思考,准备全然不同的玩法。多说一句,有人不认同书名凑互联网思维热闹的做法,但既然互联网时代最重要的概念就是互联,稍加取巧也无可厚非,而且,这不是本凑数的书。 《互联网思维的企业》一开始便强调,我们处在互联的时代,联接的因素越来越多,速度也越来越快,这是无可抗拒的潮流。这种变化会给大家带来新的便利,也会产生改变的压力。许多经典问题的衡量标准,会因为容纳不了新出现的因素和联接而失效。客服的工作,就是一个典型的例子。 在一般企业,客服被视为成本支出部门,所以着重考察的是客服的效率以及服务的质量,即以最少的人力和时间,高质量地解决客户提出的问题。但是,如果客户的问题被三言两语对付了而没投诉,甚至客户遇到问题根本不愿意联系客服,这是好事吗?按照传统的标准,不管是不是好事,客服管不了也没法管,但至少节省了成本,所以是好事即便客户回去私下抱怨,也不会有什么实质的坏处,影响力有限。但是今天,借助社交网络,任何人的任何一点抱怨都可能迅速传播,甚至形成声讨的浪潮,严重影响企业的形象。也就是说,客服之前不必考虑的因素,现在会通过某些联系对公司的生意产生实质性影响。如果死守着老办法,玩不转新因素,效果就会大打折扣。与此相反,如果认真思考互联,甚至可以把客服当成有效建立口碑、赢得美誉的窗口比如见到客户在其它地方的抱怨就主动介入,比如检查客户在社交网络上的发言或身份而做到区别对待…… 不幸的是,作为互联反面的偏安一隅的工作模式,仍然被工业时代机器思维的巨大惯性所笼罩。在工业时代,机器释放了大量的生产力,同时也塑造了大家的思维,大家都习惯解决预先准确定义好的问题(如果没有定义好,那就通过多次试验来定义),分离变量和不变量,切断不必要的联系,排除不确定的因素,实施的时候严格照章操作,不容许有分毫差错。这方面最典型的例子就是语音电话客服。本来客户的问题是千奇百怪的,语音电话客服却要规定了一套死板的框架,不管客户着急不着急,也不管客户的问题大小,都要求客户慢条斯理地把问题塞到自己的条条框框里,否则就不给解决。这种做法的弊端在互联网时代更加明显,因为新问题在不断涌现,原有的死板框架就更显乏力。我见过的绝大多数人都非常讨厌语音电话客服,大家普遍更喜欢直接选择人工服务。 如果说语音电话客服的机械性问题尚且可以依靠人工服务来解决,企业组织的机械性问题就几乎无解了。大量传统的企业都是严格按照工业时代的思维来组织的:部门之间职责明确,紧密配合,像精密仪器那样协作,取得最高的效率。与客服语音电话类似,生活在互联网时代的人天然就不喜欢、不配合这种方式,大家更习惯使用熟悉、亲切、随意的方式,任何环节都可能作为协作的起点,流程越精密,就越难以应付。 怎么办?如果仅仅展望互联的图景,罗列我们将要面对的困境,《互联网思维的企业》注定只能是本随大流的平庸之作。但这本书的不同之处(或者说价值)在于,它不但喊出了必须改变,还用大量的篇幅分析企业要如何应对互联带来的变化(这也是书名the Connected Company的本意)。 针对上面的问题,作者认为,互联网时代的企业要转变组织架构,不只是从刚性变为柔性那么简单,还必须从封闭体系转向开放体系。互联网时代的企业不但要脱离明确的层级、严格的纪律,更重要的是创建平台,规定大方向和底线之后,让团队自行摸索、学习、配合,形成自然的协作,让生长出的结构逐步填充整个平台。 仍然举客服的例子。对传统软件企业来说,程序的应用场景几乎是确定的,用户的问题也非常有限,客服熟练掌握知识库就可以应付。但到了互联网时代,程序的应用场景很可能是千变万化的,甚至程序会通过开放接口与无数种其它程序交互,所以问题千奇百怪。知识库根本无法胜任,有时候甚至必须直接与客户联调才能解决。加之,客户不再喜欢被规定必须打电话,邮件、微博、微信等等都应该成为问题的入口,所以客服还需要对接多个平台。这时候,客服的工作到底应该由谁来完成?怎么完成?传统的企业可能习惯由领导来拍板,这个问题就归客服,或者客服、技术各占一半,结果却未必好,因为很多场合需要具体问题具体分析,然而决策者并不熟悉细节。 互联网时代的企业,会采取另外的解决办法:把解决客户问题、提升客户体验作为目标,让相关的部门自行摸索、配合。或许,大家会发现需要新增技术客服这个角色,它到底属于技术部还是客服部,这个问题不需要上级指定,也没有标准答案,大家会商量决定。后来出现了另一类问题,大概需要市场部参与,于是又需要摸索、建立与市场部有效沟通协作的方式。再往后,客服发现很多客诉都与品质相关,所以会主动整理客诉问题列表,主动与品质部门协商。也就是说,参与者需要自己思考,自发配合解决问题……这种合作模式可能需要很长的时间才能自然生长起来,具体形式也可能不符合大领导的设想,但它明显有更强的生命力,也只有它才能应付越来越复杂的局面。 其实,这种模式早就有人提倡。比如美国总统罗斯福就说过:最好的领导,要有足够的眼光来寻找优秀人才,帮助他实现目标,而在具体实施的时候控制自己不去干预。如果说在以前,这种领导风格还只是加分项,因为喜欢事必躬亲的领导也能做的不错;那么在互联网时代,它已经是压力之下的现实选择,因为很多问题已经复杂到不能躬亲了。 有人可能会问:这种做法,看起来美,做起来难。划一个圈,把一群人扔进去,他们就会自己划分地盘而且合作?这几乎不可能。没错,这样的例子我们已经看到过太多了,所谓放羊式管理造成了一片混乱。又要给大家自由,又要生成秩序,该如何做? 对这个问题,《互联网思维的企业》介绍了约翰博伊德(如果你是熟悉战斗机黑手党的军迷,看到这个名字应该既亲切又意外吧)的三种战法理论,提供了相当有意思的视角。博伊德定义了三种战法:阵地战、机动战、道德战。阵地战节奏慢,靠消耗打击对手,树立优势,一战就是典型例子。机动战节奏快,依靠机动性切割对手的阵地,先形成局部优势再扩大,纳粹的闪电战是典型例子。道德战则依赖道德感召力来凝聚自己,打击敌人,即便部队被对手分割包围,每个团体都可以战斗到底。博伊德认为,美军在越南就陷入了道德战的泥潭,北越游击队通过共同追求来形成团队精神和凝聚力,最终拖垮了美军。当然,如果孤立地看这三种战法,会觉得未必有明显的高下。但是在实际中,三者通常是递进的机动战的高手往往同样擅长阵地战,有了道德战,就更是如虎添翼。 借鉴到企业的组织中,作者认为,进入互联网时代,阵地战(纪律严明)和机动战(调整迅速)已经成为必修课,道德战是更主要的决定因素,因为互联网时代的企业组成必然是分散而不是集权的,是松散联系而不是严密控制的。既要分散,又要保证凝聚力、把控力、协调能力,超然的道德感召力是最合适的武器,它包括目标、立场、道德、原则等几个因素。共同认定的目标,能让成员在行动时都有明确的方向感;企业一贯的立场,能让大家有共同的评判标准,知道该做什么不该做什么;领导者的道德权威,能吸引更多优秀的人才加盟(前段微信朋友圈正流行《人品不好的人创业不会成功》);原则给了大家机动灵活打破流程的动力,比如美国海军中就有这么一条规定:永远不要违反规定,除非遵守规定会造成安全问题。 对作者的这种观点,我是非常赞同的。以前和朋友讨论企业发展的问题,我们的重要共识也是企业的价值观和愿景非常重要。在互联网飞速发展的今天来看,更是如此。在今天的企业里,领导者不能也不可能像操控提线木偶一样掌握每个细节,更可取的局面是:各个部门和个人,如同大小形状各异的铁屑,但会有各自的微观处境,但是只要有磁场在,每一点铁屑都会指向同一个磁极,所有铁屑构成的图案总是大致不变的。 看到这里,难免还有人会问:这些东西仍然是看起来美好,做起来难的。即便我有足够的道德感召力,也不能保证大家能自发组织,自行工作,并建立起合作结构。没错,单纯从逻辑分析,的确存在这种可能,因为你不能保证员工都具有不错的学习能力、良好的自组织意识、足够的自我驱动能力。是的,这样的人不多,甚至可以说很少,所以Google和Facebook这样人才济济的巨头,仍然在大肆搜罗这样的人。如果有人就是不愿意成为这样的人呢谁还记得当年坚持用键盘打字没有灵感的那些家伙吗? P.S.好玩的是,这本书的正文使用的是黑体,这可以算是互联网时代的显著烙印吧。 翻译本书的是张玳,他曾翻译过好几本与计算机和互联网有关的书,是一位很负责的译者,文笔流畅、质量上乘,我在阅读中似乎完全没遇到任何翻译问题。张玳自己还著有《我们要自学》一书,介绍自己的自学经验,有兴趣的朋友可以找来看看。 本文作者:Yurii;自:乱象,印迹 来源:卢松松博客(微信/QQ号:),欢迎分享本文,请保留出处! 361 162 408 244 600 583 367 690 218 616 266 77 837 467 858 890 651 402 331 850 890 558 291 297 774 233 504 998 708 22 97 812 631 65 943 712 702 990 407 160 320 463 745 922 254 517 275 737 504 622

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